Kaizen é um conceito japonês que significa “mudar para melhor”. Aplicado ao mundo empresarial, segue a filosofia do Lean Manufacturing idealizado pela Toyota. Entre os seus fundamentos básicos encontra-se o colocar as pessoas no centro, introduzir a ideia de melhoria contínua, aplicar o método científico e uniformizar os processos. “As organizações são feitas de pessoas. Portanto, as metodologias que não têm este aspeto em conta, não funcionam”, adverte Pablo Domínguez, consultor especialista da Festo.
A metodologia Kaizen indica-nos que devemos abordar as melhorias de processos através de 2 etapas bem distintas.
1. Controlo e estabilização. Numa primeira fase, damo-nos conta de que os indicadores que não foram medidos antecipadamente apresentam-nos uma variabilidade nos resultados. Esta situação não é desejável em nenhuma empresa porque não permite planificar; por isso, vamos tentar evitar as maiores diferenças, as mais distantes da média. Para além disso, são as mais fáceis de identificar e, assim, de determinar os motivos que as provocam, uma vez que costumam ser problemas de uma só causa. Depois de um tempo a trabalhar, o normal é ter controlado os picos de variabilidade, de modo que nos possamos concentrar nas diferenças mais pequenas, cujas causas são mais difíceis de detetar, pois costumam ser mais de uma. Existem ferramentas específicas para isso.
2. Melhoria. Quando controlamos as duas primeiras fases, é o momento de introduzir melhorias radicais. Isto pode parecer uma contradição, já que depois de termos trabalhado arduamente para aperfeiçoar os nossos processos, introduzimos um elemento que talvez nos obrigue a recomeçar. No entanto, introduzir uma melhoria (uma máquina nova, por exemplo) num sistema que não está estabilizado pode ser contraproducente. Portanto: primeiro estabilizar, depois melhorar.
Os indicadores são fundamentais para conseguir melhorar, já que permitem concentrar a melhoria onde é necessário. Já sabemos que o que não se mede não se pode entender, e o que não se entende não se pode melhorar.
Existem muitas técnicas diferentes para a resolução de problemas, mas a chave não está em conhecê-las a todas, mas em sermos capazes de aplicar a metodologia adequada a cada problema. Algumas das ferramentas exigentes são: Isto estaria melhor numa tabela/infografia:
Tradicionalmente, nas organizações a resolução de problemas é tema para os comandos intermédios, mas Kaizen propõe que seja responsabilidade de todos os seus integrantes e que flua em ambos os sentidos da hierarquia. O lógico é que cada pessoa seja capaz de resolver os problemas correspondentes às suas funções. Não faz sentido que o diretor-geral se preocupe pela avaria de uma máquina, como também não faz sentido que um operário se ocupe da melhoria das vendas internacionais.
É preciso fazer com que cada nível da empresa saiba claramente que problemas pode abordar e que métodos de resolução são os mais adequados. Isto implica confiar muito nas pessoas; que, proporcionando a formação e as ferramentas necessárias, os operários vão ser capazes de resolver problemas ou detetá-los e atribuí-los ao comando pertinente.
Os esquemas descentralizados, como é o caso das organizações avançadas, funcionam melhor.
Para implantar o método Kaizen, desenvolvemos na Festo uma proposta que consiste em:
1. Convencer e convencer-se que a metodologia funciona e que é viável implantá-la.
2. Formar pessoas.
3. Estabelecer o quê e como medir.
4. Estabelecer rotinas de análise, da menor à maior complexidade. A melhoria contínua requer tempo e seguir os passos adequados.
5. Ampliar o modelo. Quando comprovámos que o modelo funciona, entendemos que era o momento de aplicá-lo a outras áreas.
6. Festejar. É importante reconhecer o trabalho bem feito, porque reforça a equipa, motiva-a para empreender um novo ciclo e oferece perspectiva.