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Tipp
Die Akzeptanz der Mitarbeiter ist
enorm hoch, wenn sie in die Erarbei-
tung der Kompetenzprofile eingebun-
den werden. Zudem kennt niemand
die Anforderungen bei einer Aufgabe
besser, als die betroffenen Mitarbei-
ter selbst.
Organisation – die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter – gezielt an eine optimierte Ab-
deckung der Kernkompetenzen herange-
führt. Genau hier setzt das Kompetenzma-
nagement an. Es führt eine Organisation
Schritt für Schritt dorthin, wo sie sich unter
effizientem Einsatz der verfügbaren Mittel
und Möglichkeiten befinden möchte.
Kompetenzentwicklung nach Maß
Die Leiterin der Personalentwicklung bei
BPW erklärt: „Die Schwerpunktverlage-
rung von der Weiterbildung durch klassi-
sche Schulungen hin zu bedarfsgerech-
ter, individueller Kompetenzentwicklung,
die stimmig zur Unternehmensentwick-
lung ist, war für uns eines der Hauptziele
bei der Einführung eines strategischen
Kompetenzmanagements. Denn das typi-
sche Gießkannenprinzip – ein bisschen
Schulung für jedermann – hat ausge-
dient, weil es nicht mehr zu den sich än-
dernden Rahmenbedingungen unseres
Unternehmens passt.“
Ebenso wichtig war es für BPW, systema-
tisierte und standardisierte Beschreibun-
gen von Kompetenzen zu erhalten, um so
ein gemeinsames, unternehmensweites
Verständnis der Anforderungen an Mitar-
beiter und Führungskräfte zu bekommen.
Denn nur so können den Mitarbeitern
stimmige Entwicklungs- und Einsatzchan-
cen aufgezeigt werden. Sabine Pflichten-
höfer: „Diese neu gewonnene Transpa-
renz hilft uns dabei, eine Übersicht zu
bekommen, welche Kompetenzen abtei-
lungsübergreifend relevant sind. Das sind
wertvolle Informationen, wenn es bei-
spielsweise um die interne Besetzung von
Projektteams oder Vakanzen geht".
Vernetzte Sicht statt Bauchgefühl
Personalentwicklung und -auswahl ver-
langen nach einer vernetzten Sicht- und
Denkweise. Schulungen sollten nicht nur
nach Bauchgefühl eingesetzt werden,
ohne die Entwicklung des Unternehmens
und des Marktes zu berücksichtigen.
Daran muss sich auch das strategische
Kompetenzmanagement orientieren.
Bevor man sich also über die Themen
Training, Coaching und Entwicklung Ge-
danken macht, sollte man sich zuerst
anschauen, wohin sich der Markt entwi-
ckelt, wohin das Unternehmen und was
die strategischen Ziele sind. Mit solch
einem „Kompetenz-Mapping“ gelingt es,
die strategischen Anforderungen des
Unternehmens in Kompetenzen zu über-
setzen.
Bedarfsgerecht und individuell
Das Kompetenz-Mapping vergleicht auch
die vorhandenen Ressourcen mit den
Marktanforderungen, woraus sich Schlüs-
selmaßnahmen zur Personalentwicklung
ableiten lassen – weg von der „Gießkan-
ne“ hin zu einer hoch individualisierten
Personalentwicklung.
Sabine Pflichtenhöfer: „Wir haben bei-
spielsweise unsere Projektleiter im Rah-
men von 180°-Feedbacks und kompetenz-
basierten Interviews gegen das neue
Kompetenz-Anforderungsprofil für „A-Pro-
jektleiter“ gespiegelt. Das Ergebnis zeig-
te, dass unsere Projektleiter unterschied-
lichste ‚Lücken‘ mitbringen. Früher hätte
man wahrscheinlich ein allgemeines Se-
minar wie ‚Projektmanagement für Exper-
ten gebucht – heute weiß ich, dass jeder
Projektmanager etwas anderes, etwas In-
dividuelles braucht. Diese Vorgehenswei-
se hat auch die Zufriedenheit unserer Pro-
jektprofis enorm gesteigert, weil sie nicht
mehr in ein Seminar gehen müssen, bei
dem sie nur 10 % des Inhalts gebrauchen
können.“ Eine „Win-Win“-Situation so-
wohl für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
als auch das Unternehmen.
Der Autor:
Klaus Zimmermann
ist der
Leiter von Training and Consulting bei
Festo Didactic in Deutschland.